第一章 新营销From EMKT.com.cn环境下的啤酒企业营销反思

　　一、为什么那么多的啤酒企业赚不到钱　

　　松下幸之助说“企业最大的罪恶就是不赚钱”。那为什么许多企业在复杂的生存环境中面对越来越激烈的市场竞争，举步艰难，赚不到钱？为什么中国民营企业的平均寿命只有3.5年？用昨天的经验和思想已经赚不到今天的钱，用今天的经验和思想已经赚不到明天的钱！许多企业曾经辉煌一时，但面对顺息万变外部环境却视而不见，还在成功的经验中自我陶醉，以不变应万变，结果被时代所淘汰。

　　案例：啤酒价格大战的反思

　　自上世纪90年代中期以来中国啤酒行业经历了10多年席卷全国的价格大战。期间许多挑起价格大战啤酒企业陷入自己设下的陷阱，长期不能自拔，更多实力弱小的中小啤酒企业在价格大战中损城失地，销售半径迅速缩短，直到严重亏损，或被收购或关门破产。虽然啤酒价格大战加速了啤酒行业规模整合和优化，但也让更多的国际啤酒品牌进入中国开始掀起多轮疯狂的并购潮，到2000年中国啤酒行业外资渗透率已经超过60%，而且规模前十的除燕京、金星外全国有外资参股。国际品牌凭资本优势和品牌优势，一方面攻城掠地进行并购，整合了大量一线品牌如哈啤、雪津、珠江、东西湖、重啤，国际啤酒大鳄几乎把浙江省一线品牌全部并购，又通过收购AB，间接掌控青啤，实在是令人惊出冷汗。朝日啤酒又通过收购英博股份已经成为青啤第二大股东，青岛离日系企业已经差一点点了。直到今年上半年，我国啤酒业45%的企业处于亏损或微亏边缘，32%的企业保本经营，只有不到20%的企业发展良好。再看看国际啤酒品牌在中国的状况吧：目前，外资洋啤酒利用在我国收购的啤酒企业形成自己的生产基地，本土生产直供终端的高价位百威、朝日、喜力、嘉士伯、克罗娜、三得利等洋品牌，减少了产品从本国远洋运输的成本。利润巨增的洋啤酒牢牢占据着我国高端啤酒市场至少超过60%的市场份额。以百威啤酒为例，自1995年控股85%收购武汉东西湖啤酒成立百威（武汉）国际啤酒公司以来，以百威为代表的洋啤酒，利用中国新兴啤酒市场的迅速发达，武汉百威不仅由当初的25万吨生产规模扩建到目前的50多万吨，而且，在广东建设的40万吨生产基地也已经投产，在河北唐山建设的30万吨工厂正加紧建设，其主要产品除了生产百威啤酒外，就是委托生产喜力、科罗娜等国外高端啤酒。再以丹麦嘉士伯啤酒来说，截至2009年7月，嘉士伯投资近20亿已完成对昆明华狮、云南大理、西藏拉萨、兰州黄河、重庆啤酒等近20家知名啤酒企业的收购和持股，并重点生产高端盈利产品。

　　那么多的中国啤酒企业之所以赚不到钱，从根本上说就是营销创新能力太差，不能适应市场环境变化和客户需求变化的步伐。产品为王，渠道为王的时代已经成为昨日黄花，取而代之的是品牌为王的时代。以品牌为导向的营销创新才是未来的制胜之道。

　　二、啤酒市场营销发展的几个阶段

　　让我们再回顾一下市场营销发展的几个阶段及特征：

　　1. 工厂导向型：这一阶段需大于供的供求矛盾极其突出，工厂数量极其有限，产品极其单一，工厂生产什么，顾客就买什么，顾客基本没有选择权，市场几乎没有竞争的。比如计划经济时代，消费品凭票供应，当时的布票、油票、粮票比现金还重要，当时的结婚三大件手表、缝纫机、自行车就是那几个品牌，消费者是没有什么选择权的，而且还要居委会开证明凭票才能买到。青岛啤酒已故总经理彭作义先生曾说过，当年他结婚需要买青岛啤酒请客，作为员工的他写申请给厂领导，才给批了五箱。直到年世纪90年初在青岛啤酒销售部门只有三个人，一个收钱，一个开票，一个发货，根本没有业务人员。

　　2. 产品导向型。随着企业的增加，求大于供的矛盾逐渐转化为供大于求的矛盾，企业间开始了竞争，但这一阶段由于品牌数量有限，企业之间的竞争并不是非常激烈，企业之间的主要竞争手段是产品创新。企业通过优化产品包装、实施产品多样化，来更加有效地满足顾客需求。某啤酒啤酒企业几乎年年都有很多品种被淘汰，年年又会开发出很多新品种，最多的时代品种多达180多个，虽然市场适应情很强，基本是客户需要什么样的产品就生产什么样的产品，但产品线过长，严重地伤害了品牌形象。

　　3. 品牌导向型。这一个阶段市场竞争加剧，一些优势企业的产品、文化和服务深入人心形成具有差异化的品牌文化，消费者的品牌意识不断增强，企业间的竞争上升的品牌竞争的层次，这一阶段品牌成为最具力量的武器。

　　三、品牌导向型啤酒市场营销环境

　　21世纪，唯一不变的就是变-------英特尔总裁葛洛夫。在今天的品牌导向型营销时代，啤酒企业营销环境每天都在发生着巨大的变化：

　　1. 产能过剩、产品同质化让消费者有了更多选择和选择的困惑

　　2. 决定市场竞争优势的最关键因素，不仅是产品、价格、促销和渠道，还有品牌、顾客

　　3. 信息的透明化和注意力分散让消费者更加难以沟通

　　4. 购买的决定权越来越集中于顾客手中

　　5. 顾客资源不但越来越稀缺，而且越来越重要

　　6. 培养和提高顾客品牌忠诚度越来越重要

　　案例：可怕的百威

　　据说百威啤酒自1995年进入中国以来，连续八年亏损。这个亏损被一些中国啤酒企业误认为是洋啤酒对中国市场的水土不服，其实不然，这是百威可怕战略。这巨额的亏损不是百威通过价格大战出现了亏损，而是对市场培育和品牌推广的巨额投入，13年来百威一如蚂蚁的聪明机智，勤劳进取，如今它已经成为中国知名度最高、销售量最大的洋品牌啤酒，销售网络遍及全国各大城市，占据了中国高档啤酒市场相当大的份额，尤其是高档酒楼、涉外宾馆、高级舞厅、迪厅等几乎是清一色的百威。

　　2007年百威已深入到136个中国市场，旗下通过收购而获得控制权的哈尔滨啤酒系列中的中高档品牌“哈尔滨1900”和“哈尔滨冰纯”去年顺利登陆了75个新市场，百威自2006年底开始代理的科罗娜啤酒也进入了62个市场，目前拥有3500个零售点。AB公司大中华地区总裁程业仁表示，品质、品牌建设以及良好的销售渠道是百威成功的3个重要原因，而百威针对高端市场建立销售渠道一直被认为是外资啤酒的典范。

　　百威唐山、佛山工厂的建成的投产，加上武汉基地和哈尔滨基地，基本上把中国版图从北、中、南连成一条线，战略布局使百威的销售半径和销售辐射力进一步提升。想当年只有在星级酒店和高档娱乐场所才能看到的百威，如果在许多城市的中档餐馆就能看到，当青岛、燕京10元以上价位的高档啤酒面对百威零售价格10元的500ML装的产品时，您们的威力又有多大呢？反正我到酒店有百威绝不喝其它品牌，不是我崇洋，因为百威这个品牌让您欲罢不能，到哪里都是这个味。什么是好质量？威百告诉我们好质量就是口感的一致性，不论什么时间，不论在哪里，都是这个味。这一点难道不值得中国啤酒同行反思吗？中国一些知名品牌的口感也确定不错，但您能保证不论哪个时期您都始终如一使用一个品种、一个产地的啤酒花吗？如果不能，您的口感的一致性又怎么保证？如果做不到，能做到的只不过是口感有差异性的理化指标质量没有问题的啤酒而已。品质是品牌的核心，百威做得一丝不苟。

　　再看看百威在品牌传播上的作为吧。百威已经不再是啤酒这么简单，已经是一种文化的象征，百威无处不在的传播品牌文化。在2008年《财富》杂志评出的全美最受喜爱饮料制造公司中，安海斯-布希位居榜首，该公司还是全美最大的主题公园运营商。2008年北京奥运会，百威为中国消费者带来一场别开生面的奥运营销嘉年华，将“欢乐”作为这场营销活动的主题。奥运虽然是一场充满竞争的体育盛事，但百威更希望让消费者感受到其中的欢乐。记得去年有媒体记者采访我，问我百威、燕京、青岛同是奥运啤酒赞助商，但为什么百威没有像燕京、青岛对赞助商身份进行大量媒体炒作，好象显得特别静默。我当时告诉记者：百威赞助过多少国际体育赛事，几乎没有错过每一届奥运会、世界杯，赞助北京奥运对百威来并不需要过度的炒作这个赞助商的身份了。但百威并没有什么事也没有做，反而在紧锣密鼓地加强线下的活动百威啤酒花园的高密度推进，比起哪些过度高空轰炸的对手来说，与消费者的沟通更加有效，品牌的落地性更强，这是百威的精明之处，无时无刻不在重视与消费者的品牌沟通与体验，包括经典的小蚂蚁广告让百威的品牌人性化形象深入人心。作为国际娱乐营销领域的引领者，百威一贯重视以音乐为平台和年轻消费者沟通。进入2009年百威此次推出的“百威音乐王国”系列活动，在全国17个城市为喜欢音乐的年轻朋友打造一个音乐平台，引爆年轻一代的音乐激情。“百威音乐王国”之“我爱IN乐 寻找百威K歌之王”堪称2009年“百威音乐王国 闪耀IN乐国度”系列活动中浓墨重彩的一笔，今年亦在全国各地正式唱响，号召年轻人展示自我，做自己的王。这个活动的推进必将通过与热爱百威的消费者零距离互动，大大提升百威品牌形象和影响力。

　　百威也一直在中国塑造其社会公民形象，承担社会责任。去年的四川地震灾害，某日资汽车品牌在中国赚的钱比百威多得多，只捐了20万，而百威啤酒母公司安海斯-布希公司向中国红十字会捐赠50万美金(合350万人民币)，同时还向灾区提供42.5万箱新鲜饮用水，价值超过110万美金(合770万人民币)。在百威佛山啤酒厂正式动工仪式上，百威还捐资30万元，用于啤酒厂附近村民兴建体育场所，添置健身设施。

　　品牌的力量是不可阻挡的。我胆敢预言，百威啤酒必将成为中国啤酒市场的绝对霸主，不是靠总销量，而是靠品牌力！　

　　可怕的百威！不要以为百威卖给英博了，这只能让百威更加强大！面对百威的虎胆雄心，中国啤酒企业又在做些什么？想些什么？



第二章 营销是战争吗？--从《营销战》说起

　　《营销战》是由中国财政经济出版社出版的，译自美国著名市场营销战略家艾尔•里斯和杰克•特劳特的力作Marketing　Warfare。《营销战》开篇提出：“当今市场营销的本质已经不再是为顾客服务，因为所有的公司都遵循同样的原则：市场营销是战争，是与竞争对手对垒过程中如何以智取胜，以巧取胜，以强取胜。”

　　营销真的是一场战争吗？让我们来看看营销与战争之间到底是什么关系：

　　一、 什么是战争：以打败（消灭）对手为手段，以实现和平，维护战胜者利益为目的的活动。

　　二、 什么是营销：我理解所谓营销就是以超越竞争对手并实现顾客忠诚度最大化为手段，以实现自身与顾客利益最大化为目的的活动。

　　三、 战争与营销的共性

　　1、竞争：战争与营销一样都存在着竞争，战争是您死我活，而营销是看谁做得更好，在竞争中机会往往稍纵即逝。

　　2、利益：没有利益的存在就没有战争和营销生存的土壤，都是为了自身的利益最大化而发生。

　　四、战争与营销的区别

　　1、战争：

　　•战争是以打击或消灭对手的手段而满足自身利益的

　　•在一个阵地上对手往往只有一个或两个（如八路对日、伪军），但在战场上往往对手是明确的。

　　•战争双方之间往往是势不两立的，战争的胜利是为了满足单方面需求

　　•战争的最高境界是没有战争，即实现和平（没有竞争）

　　2、营销：

　　•营销的手段是超越竞争对手比竞争对手做得更好，而不是与竞争对手进行实力比拼去打败对手

　　•在一个区域市场上竞争对手往往不止一个，而且有些是不明确的

　　•营销的满足多方面需求：企业需求、员工需求、经销商需求、消费者需求、社会需求

　　•营销的最高境界是竞争对手永远没有机会超越自己，其实市场竞争永远会存在，任何的寡头垄断的情形在当今的时代几乎不可能发生了。

　　3、将营销等同于战争的后果

　　•企业将会过分关注对手，而忽视了顾客的需求。

　　•企业间的争斗会陷入恶性竞争，不能自拔。

　　•企业想打败竞争对手，结果是杀了虎还有狼，无穷老鼠杀不尽，而且可能是强中更有强中手，后来者居上。

　　•企业在忙于和竞争对手的战争中，顾客另有所爱，另的选择，企业与原来的顾客已经是缘散缘尽。就是企业悔悟过来，往往顾客的忠诚度很难再培育。　

　　案例：中国啤酒行业从上世纪90年代中期开始进入过度竞争时代，严重的过剩导致800多家啤酒企业中的绝大部分开始激烈的价格战争，相互之间为争夺市场资源，以价格为武器，低价格、大促销，打得天昏地暗，分外眼红，最严重时行业80%的企业亏损，不到十年间啤酒企业数量从800多家迅速减到300多家，一些企业被低价并购，一些企业则关门破产。虽然从2005年后行业整体利润形势大大改善，但国际啤酒巨头几乎全面进军中国啤酒行业，以英博为代表巨头跑马圈地，几乎收购或投资了中国所有的大中型啤酒企业，从青岛、雪花、哈尔滨、珠江无以例外，现在就剩下一个燕京和金星，也只不过是没有找到合适的合作伙伴而已。尤其是英博收购百威之后，这两天世界巨头强强联合将对中国啤酒工业的未来产生更加深远的影响，甚至是左右中国啤酒工业的竞争格局，那些当年在价格战中大显身手的品牌将会一个一个被蚕食，这不能不说一种悲剧。这也是把营销当成战争的后果。

　　综所上述，我们清晰地得出以下结论：　

　　营销的本质就是竞争对手之间采取差异性的竞争手段对顾客忠诚度的争夺。

　　而这个争夺的过程是通过创新而相互超越，创造更多的差异性产品和服务以最有效满足和引导顾客需求的过程，而不是以打败竞争对手为手段获得顾客忠诚的。

　　营销是一场爱情，一场企业与消费者的爱情，一场志在从众多情敌中胜出的爱情，一场通过品牌力超越竞争对手的爱情！

　　那么中国啤酒企业如何在新的营销环境中胜出？请参阅我的文章《回归营销原点----中国啤酒的品牌营销之道》，一定给您给真正的答案！